怎样对职业经理人进行激励和约束
要解决职业经理人的长期激励问题，除了工资激励之外，最主要的是股权激励，经理人必须持股，或者有期权。这样企业主放心，经理人也卖力。据资料显示，全球排名前5家的大工业企业中，至少有89%的企业对经理人实行了股票期权制度。国外经验表明，对经理人实行股票期权，是建立职业经理人长期激励的最为有效的办法。
任免机制是控制权激励约束的关键，遵循党管干部、市场化竞争和下管一级原则，由国资委和董事会共同决定经理人的任命和考核。任职资格标准公开透明，确保公正选拔。考核机制是确保激励约束到位的重要环节，遵循公平、市场化和科学原则。
对于职业经理人来说，道德约束有两个方面：一是在受聘期间要有对企业的忠诚精神和团队精神，不能危害和损害企业和员工的利益；二是在解聘后不能以任何方式损害原受聘企业的利益，维护自身利益应通过法律等各种手段进行，不能通过不道德的行为诋毁和攻击原企业。
合理薪酬结构：设置基本工资、绩效奖金和股权激励等，激发职业经理人的工作动力。非物质激励：提供良好的工作环境、发展机会和职业声誉等非物质激励，满足经理人的精神需求。约束机制：明确权责边界：通过公司章程、合同协议等明确职业经理人的权责边界，防止滥用职权。
企业为什么要做人才盘点？
构建完善的人才发展体系：人才盘点是企业识别高潜力人才、构建完善人才发展体系的基石。它有助于企业发现并培养未来的领导者，确保企业有足够的人才储备来应对未来的挑战。引导个人职业发展与规划：对个人而言，人才盘点有助于引导职业发展方向，评估自身优劣，为提升工作绩效提供方向。
激发组织活力：人才盘点可以激发员工的积极性和创造力。当员工看到自己的潜力和发展空间被认可时，他们会更加努力地工作，为组织创造更多的价值。同时，人才盘点也有助于形成积极向上的组织氛围，提升组织的整体活力。支持企业战略实现：人才是企业战略实现的关键因素。
提高效率和竞争力：通过优化人才配置，企业可以提高整体效率和竞争力，更好地应对市场和经济的快速变化。 过程： 定义核心业务和战略目标：在进行人才盘点前，企业需要明确自身的核心业务和战略目标，以确定所需的人才类型。
人才盘点九宫格是评估人才的有效工具，通过它，企业能更直观了解员工在组织中的定位与分布，为后续的人才决策提供重要依据。京东与阿迪达斯使用九宫格方法时，展现出鲜明特色，实现了人才与企业的共同发展。京东的人才盘点全面且分层，结合开门与闭门盘点，重点关注管理者、高层员工及关键岗位人员。
怎样管理职业经理人?
1、一是法人治理必须“清界限”。在市场职业经理人到位前，应进一步完善企业法人治理结构，规范主体权责，明确经理层与其他法人治理主体的职责划分，建立规范的经理层授权管理制度。其中，特别要明确党组织、董事会、监事会、管理层的职能定位，打造权责清晰、运转协调、制衡有效的法人治理结构。二是业绩目标必须“市场化”。
2、职业经理人应严格遵守国家法律、法规及总公司规章制度。服从领导调配，积极完成任务，致力于团队建设，配合各部门工作。理解设计意图与预算，执行施工控制程序，掌握工程细节，有效沟通客户，树立公司形象。依据合同，合理安排人员，确保施工按时按质完成，维护公司利益。
3、向上管理的关键是在他们之间建立沟通和信息流，实现高效运作。获得老板的信任。信任是合作的基础，也是赢得老板授权和资源支持的关键。建立信任的关键是能够积极坦诚地沟通，实事求是，说到做到，勇于承担责任，为人可靠，信息透明。遇到问题或错误，要敢于承认自己的缺点和错误，而不是遮遮掩掩，报喜不报忧。
控制中制衡性原则的含义
1、控制中制衡性原则的含义是在内部控制中，应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率。具体而言：治理结构中的制衡：股东会、董事会、经理层和监事会等治理结构的主要层面需要相互制衡。这意味着各个层面之间应当有明确的职责划分和权力制衡，以防止任何一方滥用权力或忽视其职责。
2、控制中制衡性原则的含义是指在内部控制体系中，应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率。具体而言：治理结构中的制衡：股东会、董事会、经理层和监事会等主要层面之间应存在明确的制衡关系。
3、控制中制衡性原则的含义主要包括以下几点：股东、董事、经理层之间要相互制约和监督：想象一下，就像一个大家庭里，大家都有自己的角色和责任，股东就像是家里的长辈，董事会是家里的决策者，经理层则是执行者。大家要相互尊重，相互监督，这样才能保证家庭的和谐与稳定。
4、控制中的制衡性原则是指在内部控制体系中，应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督的机制，同时兼顾运营效率。具体而言：治理结构中的制衡：股东会、董事会、经理层和监事会等治理结构的主要层面应相互制衡。
5、控制中制衡性原则具体而言指：股东、董事、经理层，治理结构重制衡。设置机构权责配，制约监督入流程。其中，前两句是对治理结构主要层面的概括，即股东会、董事会和经理层，以及监事会等。制衡在治理结构中要得到完全体现。后两句是指制约监督要在设置机构及权责分配和业务流程中得到贯彻。
